В силу разных причин проводимые в России экономические преобразования не привели к созданию полноценного рынка и потому не позволяют говорить о завершенности реформ. Основной вывод, к которому приводит 15 – летний опыт реформирования, заключается в том, что одна лишь смена формы собственности на средства производства не приводит к росту эффективности деятельности предприятий.
Три волны приватизации разрушили реальный сектор экономики, поставили на грань банкротства многие предприятия.
Первая волна – ваучерная приватизация – вывела администрацию предприятий из – под контроля собственника. В ходе ее произошла передача государственной собственности физическим лицам – руководителям предприятий без установления должной ответственности за эффективность использования приватизированного имущества и должного контроля. Основная масса наемных работников не имела доступа к принятию важнейших решений по развитию производства, распределению дохода, в результате чего утраченной оказалась взаимосвязь спроса и предложения. Продукция нередко поставлялась неплатежеспособному потребителю. Она стала обмениваться на неплатежи. Систему нормальных денежных расчетов заменили бартер и различного рода денежные суррогаты. Экономика столкнулась с феноменом дефицита денег. Вместо ожидаемого роста эффективности были получены спад производства, снижение рентабельности и производительности труда.
Результатом второй волны – залоговой приватизации – явилась передача государством крупному финансовому капиталу экспортно – ориентированных предприятий в топливно – энергетическом секторе, металлургии, химии.
Третья волна – приватизация долгов – развернулась в виде массовых банкротств потенциально эффективных предприятий, которые не были по тем или иным причинам приватизированы в предыдущие годы.
Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что их первоочередными задачами являются «латание дыр» (или реактивная форма управления) и недопущение банкротства. Подобное положение дел не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе их финансово – экономического состояния.
Данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением. Это словосочетание прочно вошло в оборот теоретиков и практиков, решающих проблемы управления предприятием.
Антикризисное управление не перестает быть актуальной проблемой и в условиях начавшегося в стране экономического роста. Более того, оно оказывается необходимым для целого ряда предприятий, относящихся к отраслям, где экономический рост особенно выражен.
Меняются лишь типичные причины, приводящие к кризису предприятия в отраслях с благоприятной конъюктурой. В частности, на первый план выходят:
· нехватка оборотных средств;
· недостаточность производственных или сбытовых мощностей;
· необходимость обновления продукций и технологий;
· неквалифицированность менеджмента;
Все эти причины устранимы. Правда, для этого требуются инвестиции, которые в условиях экономического роста можно реально профинансировать.
В России сейчас наступило время преодоления кризиса в высокотехнологичных и наукоемких отраслях.
Особую роль при этом должны сыграть следующие факторы:
· урегулирование прав интеллектуальной собственности;
· согласно интересов номинальных владельцев этих прав и новых частных предприятий, которые фактически начали успешно коммерциализировать соответствующие объекты интеллектуальной собственности.
Залогом успеха антикризисного управления на крупных многопродуктовых (многономенклатурных) предприятиях является освоение этими предприятиями системы бюджетирования и контроллинга.
Важность систем бюджетирования и контроллинга для России и ее отраслей экономического роста объясняется следующими обстоятельствами:
· в России после волны увлечения реструктуризацией предприятий на основе выделения дочерних компаний наметились процессы консолидации бизнеса в единые крупные компании;
· в то же время для российских фирм в стране еще остается характерной ситуация повышенных рисков внешней среды, поэтому для снижения общего операционного риска предприятия вынуждены диверсифицировать свою хозяйственную деятельность и быть многопродуктовыми (многономенклатурными).
Антикризисное управление может и должно обрести свою «нишу» в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме – путем уточнения понятий «кризис государственной власти», «кризис государственного управления», «государственная власть», «кризис предприятия» и др.
Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного кризиса в другой, выход из кризиса и др. Типичные признаки критического состояния предприятий: снижается рентабельность, кредиты в основном начинают направляться на погашение процентов и возврат кредитов (фирма попадает в «кредитную ловушку»), все чаще возникают «накладки», срывы поставок клиентам, руководство с трудом может оценить объективное состояние фирмы, возникает неуправляемость, и любое неблагоприятное происшествие может создать реальную угрозу банкротства.
Ответ на вопрос «Что делать?» в общих чертах известен: привлечь кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики; использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях; пригласить профессионалов – консультантов и решить в комплексе все проблемы предприятия, начав с совершенствования системы управления.
Однако при реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности: отсутствие указанных кадров; невозможность применения зарубежного опыта «один к одному», так как он сформировался в других условиях.
Поэтому лучше рассчитывать на уже имеющихся людей и организовать переподготовку, начиная с руководства и далее, вплоть до создания команды, способной достаточно эффективно решать реальные проблемы; а также использовать зарубежный опыт уже в адаптированном виде.
В данной работе по теме: «антикризисное управление на Зеленодольском машиностроительном заводе ОАО «КМПО» ставлю цель дать конкретные рекомендации по выводу предприятия из состояния кризиса.
Задачи данной работы: проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности, выявление недостатков в управлении предприятием, разработка плана мероприятий по выводу предприятия из кризиса, проверка охраны труда на предприятии.
Теоретические основы антикризисного управления
Историческая истина свидетельствует о том, что нерешенные социально – экономические проблемы неминуемо трансформируются в политическую аритмию и при определенных условиях способны привести общество и страну к конституционному кризису, развалу государственности, коллапсу.
Все это лишний раз доказывает чрезвычайную важность рассматриваемой проблемы экономического кризиса, что влечет необходимость постижения искусства правильного «разруливания» кризисных ситуаций, грамотного антикризисного управления – причем на всех реализуемых уровнях, от уровня экономической безопасности личности, домашнего хозяйства, предприятия (микроуровень), региона, отрасли (мезоуровень) до уровней экономической безопасности национальной экономики (макроуровень) и глобальной, общемировой экономической безопасности (мегауровень).
Кризисные ситуации, возникающие вследствие неравномерного развития народного хозяйства и его отдельных частей, колебания объемов производства и сбыта, появление значительных спадов производства следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций (хотя для отдельного предприятия это может быть и так), а как некую общую закономерность, свойственную рыночной экономике. Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответствующих превентивных мер, могут обусловить чрезмерное разбалансирование экономического организма предприятия с соответствующей неспособностью продолжения финансового обеспечения своей деятельности, что квалифицируется как банкротство.
Рыночная экономика, на протяжении многих десятилетий и столетий являющаяся основой развития западных стран, выработала определенную систему контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятий от кризисных ситуаций. Антикризисный процесс в условиях рыночной экономики – это управляемый процесс.
Антикризисное управление – это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление является микроэкономической категорией и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации. Система антикризисного управления – это и есть система предотвращения банкротства на предприятии.
Процесс диагностики банкротства представлен в приложении 1.
Для предотвращения кризиса большое значение имеет своевременное обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации. Ранними признаками, (симптомами) грядущего неблагополучия предприятия могут быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые предприятием; задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее низкое качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала; изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности; увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам; уменьшение доходов предприятия и падение прибыльности фирмы, обесценивание акций предприятия, установление предприятием нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т.д.
Для выработки мер по своевременному упреждению и предотвращению приближающихся кризисных ситуаций, а также (в случае их возникновения) по их преодолению необходимо знать структуру и закономерности развития кризисного процесса. В приложении 2 представлены основные фазы кризисного процесса.
К стратегическому кризису приводит отсутствие или недостаточное развитие системы стратегического управления на предприятии, в частности отсутствие четкой структуризации стратегических целей предприятия; непонимание того, что разработка стратегии предприятия является важнейшим этапом планирования, тесно связанным с другими этапами внутрифирменного планирования; ориентация руководителей высшего звена на решение оперативных и текущих задач в ущерб стратегическим.
Углубление стратегического кризиса приводит к возникновению тактического кризиса, внешними признаками которого являются сокращение масштабов деятельности; снижение доли рынка, уменьшение прибыли; сокращение численности персонала и т.д.
Дальнейшее развитие кризисного процесса обнаруживается в росте задолженности предприятия, ухудшении показателей ликвидности. В результате кризисный процесс переходит в следующую фазу – фазу кризиса обеспеченности.
Кризис обеспеченности может иметь следствием временную или длительную хроническую неплатежеспособность предприятия. Состояние неплатежеспособности, убыточность финансово – хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой банкротства, которое не обязательно наступает неотвратимо. Для вывода предприятия из кризиса необходимо разработать и реализовать комплекс организационных и финансовых мер по оздоровлению финансового положения предприятия – должника: перемещение управленческих кадров, реструктуризация, ликвидация неэффективно работающих подразделений, привлечение новых источников финансирования и др. Если результаты анализа финансового состояния предприятия свидетельствуют об отсутствии реальной возможности восстановить его платежеспособность, это может явиться основанием для подготовки и применения процедур ликвидации предприятия.
Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакции является фактор времени. На необходимость учета временных параметров при диагностике степени неплатежеспособности предприятия обращено внимание и в ряде нормативных документов. В соответствии с этими актами на практике в числе абсолютных показателей финансового состояния используется коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Этот коэффициент в отличие от коэффициентов текущей ликвидности и обеспечения собственными средствами, имеет четкие факторные временные параметры, т.е. начало и конец отчетного периода в месяцах года. Таким образом, особенностью антикризисного управления является дефицит времени на принятие управленческого решения и на реализацию антикризисных процедур.
Сторона кризиса, отражающая положительные возможности обновления, по определению некоторых ученых и специалистов, является «антиципативным (опережающим) антикризисным менеджментом». Наряду с программой защиты от кризисного саморазрушения он включает профилактику и «терапию» банкротства, т.е. стадию диагностики и превентивной санации в процессе антикризисного управления.
Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализацию мер, восстанавливающих его платежеспособность.
Исследование причин, обуславливающих процесс антикризисного управления, позволяет предложить следующую классификацию факторов возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия:
· внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или ее полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платежеспособного спроса клиентов – предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно – техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;
· внутренние факторы: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.
Указанные факторы не являются непосредственными причинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более его банкротства.
Однако они влияют на ухудшение финансово – экономического и хозяйственного состояния предприятия.
Особенность антикризисного управления проявляется в объединении диагностики, методов предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управление персоналом. С этих позиций антикризисное управление представляется как конструктивная реакция на выявленные в результате диагностики изменения, угрожающие банкротством или нарушением нормального функционирования.
Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента.
Используя результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники могут приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.
Диагностика позволяет выявлять причинно – следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия, осуществляя при этом предупреждение его банкротства. Наглядно процесс диагностики в антикризисном управлении можно увидеть в приложении 3.
