Расстановка приоритетов с помощью анализа АБВ.
Принцип был сформулирован итальянским экономистом Вольфредо Парето, непременно получал поддержку на практике в самых различных сферах.
Принцип Парето в общем виде означает, что в середине данной группы или большинства, отдельные малые части имеют значительно большую значимость, нежели их удельный вес в этой группе.
Поэтому, в связи с принципом Парето, говорят также о «соотношении 80:20». Перенесение этой закономерности в рабочую ситуацию руководителя значит, что в процессе работы в первые 20% потраченного времени достигается 80 % результата. Другие 80% потраченного времени приносят лишь 20% общего итога.
Относительно ежедневной работы - это значит, что не стоит сначала приниматься за самые лёгкие, интересные дела или такие, что требуют минимум времени. Необходимо приступать к вопросам с пониманием их значимости и важности.
Сначала- некоторые «жизненно-важные » проблемы, а уже затем- многочисленные «второстепенные».
Техника анализа АБВ происходит из опыта, согласно с которым часть в процентах более и менее важных дел в общей доле остаются в целом неизменёнными. Отдельные задания делятся на 3 класса, в соответствии к их значению с точки зрения достижения профессиональной и личной цели.
Анализ АБВ основывается на следующих трёх закономерностях, подтвержденных опытом. Самые важные задания (Категория А) состоят около 15 % из общей доли заданий и дел, которыми занят работник. Собственная значимость этих заданий составляет, около 65% общего количества. На важные задания (категория Б) приходиться в среднем 20% общего числа и также 20% значимости заданий и дел руководителя.
Менее важные и несущественные задания (категория В) составляют, наоборот, 65% в общей доле заданий, но имеют незначительную часть- 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.
Удельный 65 % 20% 15%
вес всех задания задания задания
заданий
с точки
зрения
эффекти-
вного вы- А Б В
полнения
функций
15% 20% 65%
Удельный вес в общем колличестве заданий
Рис. АБВ-анализ
Выбор альтернативы, собственно и есть принятие решения. Он предлагает оценку каждого из вариантов, его приоритетности по отношению к другим вариантам.
С одной стороны, теоретически желательно проанализировать как можно больше вариантов для того, чтобы выбрать действительно самый лучший. Число фактически сравниваемых вариантов формируется в результате отсечения заведомо недопустимых, не отвечающих объективным требованиям проблемы или ситуации. Так из числа допустимых исключаются те, которые уступают другим, а затем те которые выявляют неконкурентоспособность на первом этапе оценки. Например, на открывшуюся вакансию претендуют три человека, чьи документы соответствуют требованиям. Но при интервью один из кандидатов проявляет «неадекватную реакцию» на обычные вопросы типа: «Готовы ли Вы ущемить свои интересы ради выигрыша команды в целом?» Тем самым он исключается из дальнейшего отбора, поскольку людей набирают для командной работы. Оставшиеся допустимые варианты должны быть сравнены между собой, оценены в сопоставимых критериях.
Каждый из вариантов обладает определёнными характеристиками, содержание которых зависит от объёктов принятия решения.
Если объектом служит явление (оборудование, материалы, информация, люди), характеристики будут относиться к качеству предмета. Для оборудования это будут производительность, качество обработки, ремонтносложность, степень унификации и т.п., для информации - полнота, достоверность, своевременность, затраты на получение.
Перейти на страницу:
1 2 3 4 5 6
