Возможные направления совершенствования управления предприятием

3. Маркетинг и сбыт. В этой сфере уже давно назревает кризис, так как нарушен принцип первичности маркетинга по отношению ко всем остальным сферам управления. В основе управления предприятием лежит производственная сфера как основной объект управления, вокруг которого выстраивается система управления всеми другими сферами. Маркетинг воспринимается как набор эффективных инструментов по продвижению продукции на рынок, а также в качестве возможностей для изучения рынков. Однако делается это несистемно, только в случаях принятия конкретных управленческих решений, нуждающихся в маркетинговой информации. Поскольку маркетингу не уделялось внимание никогда, то кризис в этой сфере назрел давно в силу необходимости маркетинга и его реального отсутствия. Поэтому можно предположить, что кризис в данной сфере находится на 3 хронической стадии.

4. Персонал. Предприятие обладает всеми необходимыми трудовыми ресурсами и в отношении основных групп персонала трудовой потенциал достаточен по количеству и качеству. Предприятие не испытывает потребности в дополнительном персонале, четко работает система кадрового менеджмента и реализуются все стадии этого функционального менеджмента. Кризис в сфере управления персоналом не прогнозируется, могут возникать только отдельные проблемы, но они, как представляется пока не ведут к кризисным проявлениям.

Таким образом, в функциональном разрезе имеются два вида кризисов – финансового и маркетингового.

Также анализ в п.2.2 выявил, что незначительные проблемы в функциональных сферах накладываются на разрозненные проблемы, имеющиеся в системе управления предприятием, в результате чего устойчиво проявляются кризисные явления в самой системе управления. В первую очередь это отсутствие координирующих элементов в структуре управления, когда из-за отсутствия системы стратегического управления все управленческие процессы не имеют единой точки выхода. Конечные цели у разнородных управленческих процессов должны коррелировать между собой, а их результирующие показатели вести к достижению единой цели.

Представляется, что именно стратегическая составляющая системы управления позволит координировать отдельные управленческие бизнес-процессы. При этом внедрение стратегического подхода в управлении предприятием должно предусматривать совместимость системы стратегического управления с системой оперативного управления – бюджетным управлением.

С учетом выявленных особенностей сформируем схему расстановки приоритетов при разработке антикризисного плана управления:

Рис. 6 . Схема постановки приоритетных задач оптимизации управления в кризисном периоде на ОАО "БРТ"

Таким образом, совершенствование управления предприятием должно начаться с корректировок управленческой документации в части регламентов и Положений о подразделениях, чтобы четко формализовать функции, передаваемые подчиненным.

В предлагаемую программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление финансовой незвисимости предприятия. Сроки для её осуществления крайне ограничены, как правило, это не более 12 месяцев. Это связано с тем, что у неплатежеспособного предприятия резервных фондов, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Поэтому в первую очередь необходимо проводить те мероприятия, которые позволят заполнить "кризисную яму", во-первых, за счет увеличения поступлений денежных средств (максимизации) и, во-вторых, за счет уменьшения текущей потребности в оборотных средствах (экономии).

Увеличения денежных средств можно добиться двумя путями:

- путем перевода активов предприятия в денежную форму;

- путем увеличения выручки от продажи.

Первый способ требует решительных шагов, так как связан со значительными потерями. Сюда относятся:

1. Продажа дебиторской задолженности.

2.Продажа избыточных производственных запасов.

3. Продажа инвестиций (деинвестирование) – остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования, а также ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей).

4. Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов входит в основную технологическую цепочку предприятия. Поэтому невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать – это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации.

Перейти на страницу: 1 2 3 4